召開一次會議宣告專案團隊成立後，除了佳麗較特殊，座位變動須大老闆Servo 同意，協商直接將其他幾位移到原來 GOV 部門辦公室。人是到了，如何讓心也到呢? 這幾天除了思索怎麼讓這個專案運作起來外，Gavin 花最多的時間就是溝通。例如：

• Molly 天不怕地不怕，直接找 Gavin 抱怨：來公司一個月，還沒做事，老闆倒是換了好幾位，衷心不希望大老闆回來後，她又必須再一次換老闆。
• 而 Moore 還背著房貸、同時家庭負擔也重。這種沒有外部客戶的，最難證明自己的價值了，頗擔心未來的報酬。而且他幾年前參與過 IoT 專案，慘敗回歸的恥辱感依稀影響他的思維。
• Cash 被原INF部門推出來有點失落感，他打打怪慢慢也釋懷了，反而替大家擔心成本要掛在哪裡，同時衍生的後續需要的設備費用是否有預算。

各種專案團隊建立過程中，這類與專案沒直接關係的問題，在公司裡履見不鮮，Gavin 很清楚哪些是該他承諾的，哪些需要他現在的老闆 RJ 甚或要大老闆的同意。雖然對他是小菜一碟（隨著公司拉到許多對岸的客戶，突然間沒人在說 Piece of Cake）他就是必須花時間溝通，這可能是最好的投資，逐步建立專案成員的信賴與默契，後續專案執行效率會比較高。無奈在經驗中，只要與RJ或大老闆談到正在忙這類事，總是得到不置可否的訝異表情。

Gavin 在 RJ 回來前必須將整個專案框架定義出來，現在已知道幾個條件：

1. 專案唯一的客戶兼用戶是大老闆，可以確定的願望是要『AI探索』，限制條件是要採敏捷方式。
2. 關係人有 RJ， 打考績發獎金行政上一定是他。考慮最終這個專案的成果還是要推廣到其他事業單位，要如何納入他們的需求呢？
3. 經與財務人資幾個主管聊過，專案預算到下年度是不可能有機會大幅變動。也就是成員至少半年內不會有太大的增加。
4. 由財務告知編列的預算來推算，只要執行的不離譜，專案時程依照現有人力應該要半年以上。至於設備或軟體需求，真需要時再提出特別請購單即可。

T軟因為業務是所謂的軟體委外開發維護與代管，通俗的說法就是軟體代工，通常拿到案子時為了能準備估算成本與時程，客戶基本上都已經完成商業上的需求確立。有些比較強悍的客戶例如：半導體產業，也是CM部的主要目標客戶群，人才濟濟，甚至都完成軟體需求規格書才開始招標。Gavin 如同團隊其他成員一樣，幾乎沒有從概念階段就參與專案。心想也許這個專案真正的困難不是團隊中沒有AI專家，而是老闆不再舉綱持領提出他的構想。